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プロジェクトとポートフォリオ
投資計画から資金が投入される作業パッケージまで、計画策定とコスト管理を同時に行う。
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| 画面 | 親切 | それは何なのか | コラム | フィールズ | 行動 |
|---|---|---|---|---|---|
| プロジェクト計画 | ワークスペース | 作業分解図、ネットワーク、資金、クリティカルパス――これらは図示される。なぜなら、プロジェクトは表になる前に、まず形を成すものだからだ。 | 0 | 0 | 0 |
| プロジェクト | リスト | 計画とコスト収集を兼ねる。両者をつなぐのが作業分解構造（WBS）であり、WBS要素は同時に作業項目と勘定科目割り当ての両方を表す。 | 16 | 33 | 5 |
| 作業分解 | リスト | 作業内容と勘定科目割り当ての両方を指します。サマリー要素は計画のみを行い、仕訳の計上は行いません。一方、ワークパッケージは仕訳を計上し、実際に資金が振り込まれる場所です。 | 14 | 26 | 0 |
| ネットワーク活動 | リスト | WBSの下に示されているのは、スケジュールされた作業です。重要なのはフロートです。フロートがゼロのアクティビティはクリティカルパス上にあり、そのアクティビティで1日を失うと、プロジェクト全体で1日を失うことになります。 | 13 | 26 | 0 |
| アクティビティの依存関係 | リスト | 何が何より先に開始できないか。ネットワーク内のサイクルによってスケジューリングのパスが両方とも終了しなくなるため、サイクルは存続するのではなく、検出されて名前が付けられます。 | 6 | 5 | 0 |
| マイルストーン | リスト | 請求マイルストーンとは、納品を請求書へと変換するものであり、計画と現金を結びつけるものです。 | 12 | 13 | 0 |
| プロジェクト予算 | リスト | バージョン管理が必要なのは、「当初の予算はいくらだったのか」と「現在の予算はいくらなのか」という両方の質問があり、一つの可変な数値ではどちらにも答えられないからです。 | 9 | 12 | 0 |
| プロジェクト費用 | 読み取り専用リスト | 計画額、約束額、実績額、請求額を1つの表にまとめる。なぜなら、この4つを比較する必要があり、4つの表を比較するとプロジェクトレポートの内容が矛盾してしまうからだ。 | 14 | 0 | 0 |
| プロジェクトリソース | リスト | 誰が何にどれくらいの時間を費やすのか。具体的な担当者名、あるいはまだ埋まっていない業務要件――どちらも現実のものであり、リソースマネージャーは後者の情報を基に業務を進める。 | 12 | 17 | 0 |
| リスクと課題 | リスト | 金銭的なリスクエクスポージャーを合計し、保有している予備費と比較することで、リスク登録簿を作成できます。 | 12 | 15 | 0 |
| プログラム | リスト | プログラムは利益をもたらすために存在し、その利益が数値化できないプログラムは、共通のレターヘッドを持つプロジェクトの集まりに過ぎない。 | 12 | 18 | 0 |
| ポートフォリオ | リスト | 封筒。承認されたプロジェクトが予算を超過するポートフォリオは、ポートフォリオ管理が存在する目的である事態であり、封筒が数値で表されない限り、目に見えない。 | 12 | 16 | 1 |