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项目与作品集
既是计划又是成本统计工具，从投资额度到资金最终投入的具体工作包，一应俱全。
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| 屏幕 | 种类 | 它是什么 | 列 | 田野 | 行动 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目计划 | 工作区 | 工作分解、网络、资金和关键路径——都要画出来，因为项目首先是一个形状，然后才是一个表格。 | 0 | 0 | 0 |
| 项目 | 列表 | 它既是计划又是成本收集工具。二者之间的联系在于工作分解结构（WBS）——WBS 中的一个元素既是一项工作，也是一个会计科目。 | 16 | 33 | 5 |
| 工作分解 | 列表 | 既是一项工作，也是一个账户分配。汇总元素负责计划，但不接收记账；工作包接收记账，款项最终会记入其中。 | 14 | 26 | 0 |
| 网络活动 | 列表 | 工作分解结构 (WBS) 下方列出的是计划工作。浮动时间至关重要：浮动时间为零的活动位于关键路径上，该活动耽误一天，项目就会耽误一天。 | 13 | 26 | 0 |
| 活动依赖关系 | 列表 | 什么操作不能在什么操作之前开始。网络中的循环会导致两次调度过程都无法终止，因此系统会检测到并命名该循环，而不是让它继续运行。 | 6 | 5 | 0 |
| 里程碑 | 列表 | 结算里程碑是将交付成果转化为发票的过程——是计划与现金之间的连接。 | 12 | 13 | 0 |
| 项目预算 | 列表 | 之所以称之为版本控制，是因为既要问“最初的预算是多少”，又要问“现在的预算是多少”，而一个可变的数字既不能回答这两个问题，也不能回答同一个问题。 | 9 | 12 | 0 |
| 项目成本 | 只读列表 | 计划、承诺、实际和计费都放在一个表格中，因为这四个方面需要进行比较，而比较四个表格正是项目报告自相矛盾的原因。 | 14 | 0 | 0 |
| 项目资源 | 列表 | 谁被预定了什么工作，以及他们一周的工作时间。可以是具体的人选，也可以是尚未满足的需求——两者都是真实存在的，后者是资源经理的工作依据。 | 12 | 17 | 0 |
| 风险与问题 | 列表 | 风险敞口以资金形式体现，因此可以编制风险登记册，并与已持有的应急资金进行比较。 | 12 | 15 | 0 |
| 程序 | 列表 | 一个项目存在的目的是为了带来某种益处，而一个项目如果其益处无法用数字来衡量，那么它就是一组使用相同信笺的项目。 | 12 | 18 | 0 |
| 投资组合 | 列表 | 预算范围。项目组合管理旨在避免的情况是，已批准的项目超出预算，而这种情况只有在预算范围明确显示为一个数字时才会显现出来。 | 12 | 16 | 1 |